企业组织结构创新原则。①要坚持与市场紧密结合的原则，有利于市场开拓，适应市场竞争的要求;②要坚持精简的原则，要减少管理层次，职能划分不宜过细，避免职能重叠：③要坚持效率的原则，各层级信息传递要顺畅，工作沟通协调要便利，决策快捷，执行有力，监管到位，节省管理费用。

　　撤销分公司建制，建立扁平化组织结构。企业总部管理职能划分不能太细，要把同类业务和相近业务归为一个职能部门管理，减少职能部门，避免职能交叉。撤销分公司建制后，要大 力加强项目部的建设和监督，培养更多具有项目管理经验、懂技术、敢管理、会经营的复合型人才。对规模较大、技术复杂的项目，直接由企业总部组建项目部，委托项目经理管理，实行项目经理责任制。对企业总部所在地以外的工程，由企业授权分支机构负责经营管理，企业总部职能部门监控。企业为了生存，还要承接一些规模较小的工程和联营合作工程，对此类工程可设立管理小组负责现场施工管理。

　　管理制度的创新构建合同管理信息平台，完善合同管理流程。为使各级合同管理人员能共享合同管理信息资源，施工企业应建立企业内部计算机网络系统，构筑网络化信息平台，充分利用信息革命的成果为企业的管理服务。同时，还要建立科学的合同管理流程，明确合同管理的每一个阶段，每一环节，各级合同管理人员的职责和业务流程。合同评审签订、工程开工、工程款支付、质量安全管理、施工进度控制、重大索赔、竣工验收、工程结算、合同纠纷处理等重要环节要明确谁是经办人，谁是主管人，规定以上重要环节的工作质量标准及完成时间。企业总部合同管理部门要安排专职人员及时收集自工程中标起到保修期满止全过程的合同管理信息，对收集到的信息进行分析研判，每月将合同履行中出现的问题通过网络信息平台发至主管领导及执行部门及时处理，并跟踪问题处理解决情况。 .建立预算制度，严格资金管理。原国家副主席荣毅仁有句家训：有原则不乱，有计划不忙，有预算不穷。这句话充分说明了预算的重要性和必要性。每年年初，企业要测算全年收入，根据量入而出的原则作好费用开支计划，年终要对全年收支情况进行决算。要突破预算必须按程序报审，用预算制度约束开支，用制度来避免盲目开支，杜绝浪费。同时要制定严格的资金管理制度，所有资金的进出均通过企业结算中心办理，资金的使用按制度规定的程序报批，对工程项目的资金使用情况实行严格监控，确保资金的使用效率和安全，保证企业的正常运营。

　　加强固定资产的管理，盘活闲置资产。为防止固定资产的流失和闲置，施工企业要按国家会计法律制度规定，建立可操作性的固定资产管理制度，企业的固定资产建立独立台账进行管理，每一会计年度要对固定资产进行盘点，做到账实相符。如果发现有闲置的固定资产，要及时盘活，能用则用，能租则租，能卖则卖，避免固定资产长期闲置自然损耗和丢失。已报废的固定资产，要按程序及时作报废处理。

　　健全和完善项目管理制度，强化工程项目管理。工程施工项目是企业效益的源泉、信誉的窗口、品牌形象的载体，也是企业管理的落脚点。因此，企业管理的重点应放到项目管理上。

　　施工企业应按照建设部颁发的《建设工程项目管理规范》的要求，结合企业的实际情况，健全和完善项目管理制度。实行项目经理责任制，建立科学的施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准，完善项目部经济责任制是搞好项目管理的关键，而加强对项目施工全过程的监督，加大对项目部运作的控制和强有力的服务保障，是搞好项目管理的保证。项目管理应以合同管理为主线，以质量管理为核心，以成本管理为重点，以实现效益为目标，实现管理的程序化、标准化、规范化、合理化。

　　建立对分承包商(劳务队)评审择优制度，预防分包工程劳务)风险。对备选分包商(劳务队)，要对其分包商的主体资格、技术经验、作业人员、经济实力，包括能否满足专业分包工程施工要求，信用口碑是否良好进行严格考察，对考察结果进行认真评审，选择到合格的分包商(劳务队)。对经多年合作信誉良好，有实力的分包商(劳务队)，可编入合格分包商名录，保持良好的合作关系。此外，在工程施工中，应加强对分包商(劳务队管理和监控，杜绝“以包代管 包而不管’，王见象，避免发生分包工程(劳务)风险。

　　建立责任追究制度，加大制度执行力度。在现实中，不少企业已建立了不少制度，但在经营管理中频频出现问题，有的是同类问题重复发生，问题出现后未能得到及时处理，任之扩大，当问题的不断积累到一定程度时，势必给企业带来损失，甚至是灭顶之灾。究其原因，缺乏制度的执行力度是一个关键因素，有的是企业领导有意或无意地影响企业制度所致执行所致。不少企业因缺乏执行力，经营管理混乱而导致破产的教训是非常深刻的。建立责任追究制度，对失职者，对不

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